M&A案件の70%が当初期待した成果を出せていない ─ これはマッキンゼーをはじめ、複数のグローバル調査が一致して指摘する事実です。そして失敗の大半は、買収の前段ではなくPMI（Post-Merger Integration、買収後統合）プロセスで発生しています。
第一の落とし穴は、Day1偏重です。多くの企業がDay1（クロージング当日）の準備に大半のリソースを投下し、Day100以降の統合運用設計が薄くなりがちです。しかし真の統合価値は、Day100からDay365のオペレーション統合・カルチャー融合の中で生まれます。Day1は「動き出し」の合図に過ぎないことを忘れてはなりません。
第二の落とし穴は、シナジー仮説の硬直化です。買収検討段階で描いたシナジー仮説（コストシナジー、売上シナジー）に固執するあまり、統合実務の中で見えてきた現場のリアリティを反映できないケースが頻発します。シナジー計画は四半期ごとに見直し、達成可能性と影響度で再優先順位付けする運用が不可欠です。
第三の落とし穴は、カルチャー統合の軽視です。買収側と被買収側の意思決定スピード、評価基準、コミュニケーション様式の違いは、想像以上に統合の足かせとなります。組織サーベイで定量的に差分を把握し、両社のキーパーソンを巻き込んだカルチャー設計セッションを継続的に実施することで、初めて統合効果が顕在化します。
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