DXという言葉が経営の議題に上がるようになって久しいですが、現場で見てきた実感として、DXプロジェクトの過半数は当初の目標を達成できずに終わるか、想定を大きく超える期間と予算を要しています。なぜそうなるのか。13年の現場経験から、私たちは3つの典型的な「罠」があると考えています。
第一の罠は「ツール導入の目的化」です。ある製造業のお客様では、データ基盤の刷新が経営の最優先事項として掲げられ、半年間で大規模なツール選定が行われました。しかし、いざ導入が完了してから、それを使って何の業務をどう変えるのかが社内で合意されていないことが判明し、現場ではほとんど活用されないまま6ヶ月が経過しました。ツールはあくまで手段です。「何のために」「誰の業務をどう変えるのか」を、ツール選定の前に明確に定義する必要があります。
第二の罠は「経営と現場の温度差」です。経営層はDXを「全社変革」として捉える一方、現場は「自分の業務に降りてくる新しい仕事」として警戒します。この温度差を埋めないまま進めると、現場の協力が得られず、推進チームが孤立します。私たちが推奨するのは、3層（経営・ミドル・現場）それぞれで「DXによって何が変わり、何が良くなるのか」を異なる言葉で説明する仕組みを最初に作ることです。
第三の罠は「成果指標の曖昧さ」です。「DX推進」という抽象的な目標のままでは、何が成功で何が失敗か判断できません。私たちは必ず、「3ヶ月後に何ができるようになっているか」「6ヶ月後にどの業務指標が何ポイント改善しているか」を具体的な数値で合意してからプロジェクトを開始します。曖昧な目標は、必ず曖昧な結果をもたらします。
DXは技術プロジェクトではなく、経営と現場をつなぐ変革プロジェクトです。技術選定の前に、論点の整理と合意形成にこそ時間をかけるべきだと、私たちは現場で繰り返し学んできました。